Se acaba una startup: ¿qué podemos aprovechar?

20 septiembre 2022

Ante el cierre de una startup o la separación de un profesional en activo y directamente vinculado al proyecto, ¿cómo podemos identificar si algo de lo construido puede ofrecer un retorno económico?

20 septiembre 2022

Unos amigos o colegas de profesión se reúnen frecuentemente, intercambian impresiones compartiendo intereses comunes, con ganas y fuerza de mejorar las cosas, moviéndoles la pasión de hacer realidad sus sueños, dar forma a su vida profesional y construir su futuro.

Ya en sus inicios, y solo como idea de barra de bar (donde han surgido tantas y tan buenas canciones y proyectos), alguno/s de ellos no lo ven, por lo que se apartan. Incluso pueden llegar a criticar el dedicar tiempo y recursos a esa locura: piensan que no puede funcionar, lo consideran automáticamente como inalcanzable, o bien, no están preparados física y mentalmente para afrontar este reto, al menos, tal y como se propone, o bien, con quien se propone.

Los (duros y apasionantes) inicios de una startup

Surge un liderazgo de una, dos o tres personas que confían en el proyecto y están dispuestos a darlo todo, no para intentarlo, sino para conseguirlo.

La propuesta es del todo atractiva, pero no es nada fácil ejecutarla. Existen miedos, desconocimiento y, cómo no, gran temor al fracaso. Hay que pulir la idea con mucho detenimiento, estudio y preguntar constantemente a los que han recurrido un camino similar.

Ahora bien, nacen ya con una visión, radicalmente diferente a una pyme tradicional, donde la juventud de sus integrantes es la nota dominante. Basan su modelo de negocio en la innovación, analizan y están convencidos de resolver un problema existente asociado inherentemente a la tecnología, constituyendo ya de por sí una clara ventaja competitiva. Además, la orientación o visión territorial no está limitada, sino que se piensa siempre en grande: Europa, Estados Unidos, China… El mundo, aún en su inmensidad, se queda pequeño, por ello es una idea de negocio escalable, pues buscan aumentar su magnitud e ingresos en períodos muy cortos de tiempo, sin que ello suponga incremento de gastos.

Ahora bien, no basta con tener una idea de negocio, sino que la propia ejecución de la idea debe ser lo prioritario. La respuesta a Qué, Quién, Cómo, Dónde y Cuándo debe estar presente desde el inicio, al igual que la gestión de la Propiedad Intelectual, debiendo formularse estas sencillas preguntas:

  1. Tenemos identificado un problema real, y ofrecemos una solución. ¿Es posible ponerla en práctica?
  2. ¿No se le habrá ocurrido a alguien algo parecido con antelación?
  3. Existe algo parecido, pero no es exactamente igual: ¿hasta qué punto no es igual y quién lo decide y bajo qué criterios lo decide?

Aunque estoy totalmente convencido de que el análisis por el análisis produce la parálisis, cierto es que debemos al menos llevar cabo un ejercicio, aunque fuera básico, de estudio del mercado sobre su viabilidad jurídica (no solo en la UE) y reflexionar y obrar en consecuencia bajo nuestras creencias y expectativas.

Cuando las cosas no salen bien: la muerte de una startup

Coincidiremos la mayoría que el primer año de vida es absolutamente crítico y, en cierta forma, caótico. Veremos diferentes cifras, pero de acuerdo con datos estadísticos, las startups que alcanzan los cinco años de vida representan menos del 20%.

Los motivos de la muerte de una startup pueden ser muy variopintos, y no son muy ajenos a los de cualquier pyme, pero reflejamos los siguiente como más comunes:

  • El equipo trabaja sobre modelos de negocio realmente innovadores.
  • En el equipo no llevan todos la misma velocidad ni mantienen las mismas inquietudes a la respuesta de su propósito en el proyecto, por lo que es básico el alienarlo férreamente desde su origen y de forma continua.
  • Se trabaja en o para mercados que muchas veces no están preparados o simplemente requieren de una velocidad y crecimiento que, a veces, el emprendedor o el equipo no está capacitado o dispuesto para poder afrontar.
  • La idea inicial que su solución sirve para todo tipo de industrias, países y sectores, se va concretando por el tiempo al percatarse que deben focalizar, y mucho.
  • La no necesidad actual en el mercado del producto o servicio que la empresa está ofreciendo, o de la forma que lo está ofreciendo.
  • Falta de liquidez para poder continuar.
  • Discusiones entre los propios socios fundadores, en la forma de desarrollar el negocio, desconfianza en el mismo, o entre los mismos.
  • La propia “angustia” que puede generar no saber si se va a poder cobrar dentro de x meses, genera sin lugar a dudas, una gran incertidumbre con gran complejidad en su gestión.

No nos engañemos: nadie dijo que fuera fácil. El riesgo es inherente en cualquier empresa y las de este tipo no son una excepción, de hecho, dejaría de serlo, si no existiera.

Pero ¿cuándo una startup deja de ser startup?

Lógicamente, no existen unos criterios determinados, pero sí cierto consenso en determinados indicios, como pueden ser cuando los socios fundadores intentan frenar su “locura” y establecen unos horarios laborales, cuando encuentran que su proyecto ha servido de clara inspiración a otras empresas, por lo que entran nuevos competidores en el mercado (y, habitualmente, muy cerca de su territorio original), o incluso comparten una ronda de financiación con otros proyectos que les hacen tener serias dudas de en dónde están sus caracteres diferenciales. También, en menor medida, cuando dejan de ser una entidad independiente y autónoma porque ha sido adquirida una participación más o menos relevante por parte de otra entidad, por lo que los órganos de decisión varían y deben rendir cuentas a los socios. En esos casos, cambian los objetivos y la forma de ver las cosas.

Si conforme está planteada una startup y con el equipo que la compone, apreciamos que llega el momento en el que debemos replantearnos su existencia, debemos intentar que sea lo menos dramático posible: pensemos que siempre debe ser recordada esta etapa de una forma positiva en el horizonte temporal pues, sin duda, hemos aprendido y nos va a marcar nuestro futuro.

El valor de la Propiedad Industrial e Intelectual ante el cierre de una startup

Si desde el inicio, a pesar del ritmo vertiginoso del mercado y la velocidad con que se actúa, se ha considerado como elemental una gestión inteligente de la Propiedad Industrial e Intelectual, veremos recompensado en parte, o mayor medida el esfuerzo y la dedicación realizada.

Tengamos en cuenta estos detalles:

  • La marca con la que hemos trabajado, y por la que hemos luchado y defendido, tendrá una vigencia de 10 años desde su solicitud.
  • Si hemos generado una patente que recoge la esencia de nuestro proyecto (tal y como lo hemos concebido y puesto en práctica), siempre que se abonen las anualidades respectivas, podría estar vigente hasta un máximo de 20 años.
  • Si se tratase de un Modelo de Utilidad, sería de 10 años máximo.

El nombre de dominio dependerá de la vigencia por la que se ha contratado, pudiendo ser entre un año y un máximo de 10 años. Deberíamos contrastarlo y tenerlo del todo claro.
Realmente, ¿vamos a dejar de lado la marca, el nombre de dominio o la patente que hemos ido comunicando con tanta ilusión nuestro proyecto? ¿No nos importará que un tercero pueda llegar a utilizar algo que fue nuestro y a lo que dedicamos tanto esfuerzo y pasión?
Somos conscientes de que, por ejemplo, atendiendo a la dilatada vigencia de la marca o patente, en un momento dado, ese nombre o tecnología puede ser pretendido por un tercero a quien realmente le interese poner en el comercio en nuestro territorio. En ese momento, ¿puede llegar a localizarnos? ¿A dónde se tendría que dirigir?

– Si, en cambio, hemos optado por mantener nuestra diferenciación protegida mediante la figura de Secretos Empresariales, deberíamos decidir si la mantenemos de esta forma, o bien, quién va a poder hacer uso de los mismos y bajo qué criterios o condiciones.

– Sería muy relevante haber logrado generar conciencia al equipo de la sensibilidad que revisten estos temas para el desarrollo correcto de la startup, que queden perfectamente identificados sus responsables, que se identifiquen claramente los proyectos o partes de los proyectos que lo son de los otros y que se revise periódicamente esta calificación.

– Si hemos gestionado de forma inteligente la confidencialidad de nuestros proyectos, en aquella parte que realmente lo merezca y pudiera ser calificada como tal, debe ser una herramienta de gestión clave de gestión de la competitividad empresarial, de transferencia de conocimiento público-privada y, viceversa, y de la innovación en cualquier proyecto de investigación. Debemos demostrar que han sido implementadas las medidas de seguridad adecuadas para construir y, en su caso, reforzar nuestros secretos empresariales. Para ello, sin miedo a ello y al trabajo que representa, demostraremos que hemos establecido las medidas organizativas, jurídicas y técnicas para tener garantizada la confidencialidad y el conocimiento sensible debidamente protegido.

Si hemos tenido clasificada la información, tenemos establecido un protocolo de acceso y uso de la misma, en función del puesto de cada empleado o por áreas determinadas: estamos en disposición de gestionar la misma.

Igualmente, si tenemos definidos los procedimientos de explotación de la información y previsto un sistema informativo sobre las penalizaciones que puede imponer la propia empresa ante una vulneración de lo establecido.

Los intangibles debemos recopilarlos y clasificarlos, pues pueden ser de muy diferentes tipos: de comercialización (marcas, modelos de negocio, marketing), de producción (invenciones, secretos industriales), intrínsecos de la empresa (reputación corporativa), etc.

De ese modo, nuestro proyecto habrá tenido potencia y potencial de desarrollo, por lo que en base a ello:

  • Podemos negociar acuerdos de licencia o de transferencia con conocimiento del valor de lo que se licencia o se transfiere.
  • Podemos intentar obtener financiación basada en los mismos.
  • Permite decidir la estrategia de la empresa basándose en los elementos diferenciadores de la competencia.
  • Podemos y debemos gestionar quién va a estar en disposición de poder seguir utilizando estos activos.

Si permitimos que alguno de los integrantes pueda llegar a hacer uso, el mismo debería regularizarse, pues los conocimientos allí descritos han sido fruto del equipo integrante en ese momento y se pueden menoscabar de no regularizarlo correctamente.

  • Si hemos firmado un convenio de colaboración con otras empresas o entidades públicas, deberíamos plantearnos el cierre del mismo, informando en todo momento de la situación de una forma correcta y lo más transparente posible, reflejando la realidad.
  • Si hemos llegado a disfrutar de ayudas o subvenciones directas para la financiación de nuestro proyecto, ya sean privadas o públicas, debemos gestionar correctamente las mismas, analizando con detalle lo firmado, lo comprometido y las responsabilidades derivadas de su incumplimiento o finalización previa sin haber agotado los plazos iniciales. Se desprenden una serie de responsabilidades entre los socios, administradores, en cuanto a los compromisos adquiridos en su momento que deben ser gestionadas correcta e inteligentemente.
  • Tengamos presente que puede cerrase un proyecto por múltiples circunstancias, pero tras el mismo, existe personas, perfectamente identificadas e identificables, que deberán asumir sus responsabilidades.
  • De igual forma, no será una excepción que, de forma individualizada, los socios fundadores, pudieran emprenden una actividad similar en otra sociedad o estructura mercantil, de forma independiente o como trabajador por cuenta ajena, por lo que deben tener muy claro que una previa experiencia empresarial fallida no puede afectarles en su posterior proyecto.
  • Estos detalles, no menores, podrían recogerse en el pacto de socios, o mejor como anexo al mismo a posteriori, pero siempre sin esperar a que las situación o el ambiente pudiera empeorar.

¿Qué podemos salvar de una startup que muere?

Aún sin llegar a ser del todo conscientes de ello por la cantidad de problemas, frentes abiertos y circunstancias que se pueden generar en la puesta en marcha de una empresa, lo generado hasta la fecha, sin duda, tiene un valor. ¿Y si lo paquetizamos e intentamos monetizarlo? ¿Puede lo generado interesar a alguien? ¿Podemos aportar algo positivo a los jóvenes que se encuentren en circunstancias similares? ¿Estaríamos dispuestos a mentorizar proyectos análogos? ¿Podríamos utilizar lo anteriormente generado?

Es fácil decirlo (y pudiera parecer un contrasentido, pues la fuerza y motivación para luchar por el proyecto lleva un elevadísimo componente moral y emocional y su unión y delimitación de sus funciones, sean cuales fueran, deben ser y mantenerse inalterables), pero, objetivamente, los socios fundadores deberían llegar a un momento en el que distanciarse o separarse emocionalmente del proyecto sea lo oportuno para centrarse en hacer valer sus aportaciones y en monetizar su proyecto y así dar valor a todo lo alcanzado.

En consecuencia, a la vista de todo lo expuesto, es más que recomendable asesorarse por un experto en Protección Intelectual e Industrial, pues debe reflejar todos los intangibles disponibles, su estado de vigencia, los riesgos e inconvenientes que se pueden generar y las posibilidades de poder seguir siendo titulares por parte de uno o varios de los integrantes que deseen seguir con el proyecto.

Por último, un mensaje final para toda aquella persona que se encuentra ante el cierre de su startup: No temas empezar de nuevo, no comenzarás de cero… Esta vez, comenzarás desde la experiencia.

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H&A CUMPLE 40 AÑOS

Defendiendo el valor de lo intangible, aquello que nos hace únicos.

Roberto Orts

Abogado.Departamento Marcas.

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